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未來的全自動無負壓供水系統企業都將成為數字型企業

隨(sui)著社會經濟的全面(mian)數字化(hua)，數字化(hua)轉型正成為時代賦予企業管理者的新使命。企業該如何(he)系(xi)統化(hua)地引(yin)導和推動數字化(hua)轉型？在轉型過(guo)程中需要注意哪些(xie)問題？剖析數字化(hua)“2+3+4”模型，幫助(zhu)企業明確戰(zhan)略方向(xiang)和“行動路(lu)線(xian)”。

在(zai)全(quan)球范圍(wei)內，全(quan)自動(dong)無(wu)負(fu)壓供水(shui)系(xi)統(tong)數(shu)(shu)字(zi)經濟剛(gang)剛(gang)拉開序幕。與工(gong)業(ye)(ye)化時代“為(wei)質(zhi)量而(er)管理”不同(tong)，數(shu)(shu)字(zi)化時代的特征(zheng)是“為(wei)客戶價值而(er)管理”。數(shu)(shu)字(zi)化之路是一個(ge)艱(jian)苦和漫(man)長的過程，關乎全(quan)自動(dong)無(wu)負(fu)壓供水(shui)系(xi)統(tong)企業(ye)(ye)的命運(yun)。未來的企業(ye)(ye)都將(jiang)成為(wei)數(shu)(shu)字(zi)型(xing)企業(ye)(ye)，未來的企業(ye)(ye)管理者都將(jiang)具(ju)備數(shu)(shu)字(zi)化領(ling)導力(li)。可以(yi)說(shuo)，數(shu)(shu)字(zi)化轉(zhuan)型(xing)是時代賦予企業(ye)(ye)家的新(xin)使命。

很多(duo)全自(zi)動無負壓供(gong)水系統企(qi)業開啟數(shu)字化轉(zhuan)型的(de)方式是(shi)，創建小型獨(du)立部(bu)門，嘗試做幾個“數(shu)字化項目”，但(dan)由(you)于缺乏比較全面、系統性的(de)數(shu)字化戰略和轉(zhuan)型路(lu)徑圖，從哪里入(ru)手作(zuo)為切入(ru)點，哪些應(ying)該(gai)堅持(chi)或放(fang)棄，都(dou)不(bu)是(shi)十(shi)分清楚。尤其(qi)是(shi)部(bu)門比較多(duo)的(de)時候，認知不(bu)統一，很容易各(ge)自(zi)為戰，無法打破組織(zhi)壁壘，不(bu)僅浪費了資源，在轉(zhuan)型過程中也會走很多(duo)彎路(lu)。所以今天我們(men)要分享的(de)是(shi)轉(zhuan)型的(de)一個理論(lun)性指(zhi)導框架。

1、一個理論框架

全自(zi)動無(wu)負壓供水系統企業(ye)(ye)數字化轉(zhuan)型要(yao)(yao)同(tong)時在這兩個(ge)維度上考慮：一是企業(ye)(ye)商業(ye)(ye)模(mo)(mo)(mo)式，它(ta)涵(han)蓋企業(ye)(ye)的戰略，指企業(ye)(ye)要(yao)(yao)如(ru)何通過提供獨(du)特(te)的產品或服務(wu)，使自(zi)己(ji)從競爭對手中脫穎(ying)而(er)出(chu)，為(wei)企業(ye)(ye)創(chuang)造和獲取價值；二(er)是企業(ye)(ye)運(yun)營模(mo)(mo)(mo)式，也就是如(ru)何將計(ji)劃(hua)落地(di)實(shi)施，包括系統、流程和能(neng)力(li)，使其能(neng)夠向客戶(hu)交付產品和服務(wu)，為(wei)客戶(hu)傳遞(di)價值。商業(ye)(ye)模(mo)(mo)(mo)式和運(yun)營模(mo)(mo)(mo)式，是決定企業(ye)(ye)價值的兩個(ge)因素(su)，兩者缺一不可。

商業(ye)模式：為(wei)客戶價(jia)值(zhi)而管理

商業(ye)(ye)模式分兩(liang)塊：一是創造(zao)價(jia)值，促(cu)(cu)進(jin)(jin)消費；二(er)是獲(huo)取(qu)價(jia)值，企業(ye)(ye)必(bi)須找到一些方法來獲(huo)取(qu)一部分創造(zao)的(de)價(jia)值（銷售價(jia)格P>成本(ben)C），從而持續生存和(he)發(fa)展。工業(ye)(ye)化時代(dai)，客(ke)戶(hu)期望值相對是比較低的(de)，企業(ye)(ye)通過銷售產(chan)品和(he)服務，將“所(suo)有權”賣(mai)給客(ke)戶(hu)，企業(ye)(ye)生產(chan)什么，客(ke)戶(hu)買什么。創造(zao)價(jia)值的(de)方式是通過管理質量、成本(ben)并進(jin)(jin)行差(cha)異(yi)化；再通過價(jia)格、促(cu)(cu)銷等手段(duan)獲(huo)取(qu)價(jia)值。

到了(le)全自動無負壓供(gong)水(shui)系統數字經濟時代，由于“一切互(hu)聯”，信息(xi)的(de)流通、生(sheng)產的(de)極大(da)豐富(fu)，使客(ke)戶(hu)需求呈現出更加多元和(he)個性化(hua)的(de)趨勢，企業(ye)的(de)目標不再是(shi)(shi)簡單地賣(mai)“所有權”，而(er)是(shi)(shi)需要(yao)挖掘(jue)客(ke)戶(hu)的(de)需求，考量產品和(he)服務的(de)銷(xiao)售是(shi)(shi)否真正給客(ke)戶(hu)創造(zao)價(jia)值。由此，企業(ye)生(sheng)存和(he)發展的(de)邏輯(ji)，也從工(gong)業(ye)化(hua)時代的(de)“為質量而(er)管理”，轉變為“為客(ke)戶(hu)價(jia)值而(er)管理”。

運營模(mo)式：規模(mo)、廣度與(yu)創新

運營模式上有三個挑戰：一是規(gui)模，二是廣(guang)度，三是創新的能力。

工業(ye)(ye)(ye)化企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)傳(chuan)統運營(ying)模(mo)(mo)式中，企(qi)業(ye)(ye)(ye)規模(mo)(mo)達到一定程(cheng)度(du)，復雜(za)程(cheng)度(du)越(yue)來越(yue)高，適應(ying)未來變化形(xing)勢和創新能力(li)就(jiu)會(hui)越(yue)來越(yue)差(cha)(cha)。2017年，麻省理工學院做了(le)一個全球跨行業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)調研，將(jiang)目前(qian)的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)分(fen)為(wei)四(si)大類型：一是豎井復雜(za)型，很(hen)多傳(chuan)統企(qi)業(ye)(ye)(ye)規模(mo)(mo)大，產品(pin)迭代復雜(za)，但運營(ying)效率(lv)和用(yong)戶(hu)體驗(yan)(yan)都(dou)(dou)比較差(cha)(cha)（占(zhan)51%）；二是工業(ye)(ye)(ye)化型，運營(ying)效率(lv)較高，但用(yong)戶(hu)體驗(yan)(yan)需要改進（占(zhan)11%）；三是新型互(hu)聯網企(qi)業(ye)(ye)(ye)，用(yong)戶(hu)體驗(yan)(yan)是拿手(shou)戲，但運營(ying)效率(lv)差(cha)(cha)，盈利艱(jian)難（占(zhan)15%）；四(si)是面向未來型，在這(zhe)兩方面都(dou)(dou)相對領先，這(zhe)類企(qi)業(ye)(ye)(ye)還不到1/4（占(zhan)23%）。

數(shu)字化時代(dai)需要的(de)(de)是面向未來的(de)(de)全自(zi)動(dong)無負壓(ya)供(gong)(gong)水(shui)系(xi)統企業。通過網(wang)絡(luo)效(xiao)應和(he)平臺思維，能夠(gou)隨(sui)著(zhu)規模的(de)(de)擴(kuo)大，以非(fei)常低的(de)(de)邊際(ji)效(xiao)益(yi)繼續增(zeng)長、打破邊界；同時，人工智(zhi)能/機(ji)器學習驅動(dong)管理模式和(he)創新能力的(de)(de)發展，全自(zi)動(dong)無負壓(ya)供(gong)(gong)水(shui)系(xi)統企業在廣度和(he)創新上都會(hui)有所突破。

2、數字化轉(zhuan)型(xing)路線圖(tu)

結合數(shu)字(zi)(zi)化轉型成功的經(jing)驗和失(shi)敗的教訓，以(yi)及學者(zhe)最新(xin)研究成果，我(wo)建立了(le)數(shu)字(zi)(zi)化“2+3+4”模型。企業(ye)(ye)可以(yi)把“2個戰略”為主要指導(dao)，重新(xin)構想“數(shu)字(zi)(zi)化”商業(ye)(ye)模式(shi)，以(yi)“3+4”作為行動(dong)路線，打造“數(shu)字(zi)(zi)化”運營模式(shi)。

數字化(hua)“2+3+4”模型(xing)

2個(ge)戰(zhan)略(lve)，包括數字化(hua)(hua)解(jie)(jie)決(jue)方(fang)(fang)案戰(zhan)略(lve)和(he)客戶(hu)參與戰(zhan)略(lve)。數字化(hua)(hua)解(jie)(jie)決(jue)方(fang)(fang)案戰(zhan)略(lve)，是將多(duo)樣化(hua)(hua)的產(chan)(chan)品和(he)服務整合(he)到解(jie)(jie)決(jue)方(fang)(fang)案中(zhong)，幫助客戶(hu)解(jie)(jie)決(jue)痛點問題(ti)；進而將企業(ye)(ye)收入模式從銷售(shou)利潤，轉變(bian)為通過(guo)提供復(fu)雜、有價值的產(chan)(chan)品和(he)服務而獲得經常性收入。以微軟為例，它正從一個(ge)典型的以產(chan)(chan)品為核心的工業(ye)(ye)化(hua)(hua)企業(ye)(ye)向數字化(hua)(hua)企業(ye)(ye)轉型。在過(guo)去很多(duo)年中(zhong)，微軟一直(zhi)采用一次性收費(fei)的方(fang)(fang)式，向客戶(hu)出售(shou)軟件，但現在的商業(ye)(ye)模式轉變(bian)成按年收費(fei)，向客戶(hu)提供云(yun)服務一攬子解(jie)(jie)決(jue)方(fang)(fang)案。客戶(hu)參與戰(zhan)略(lve)的目的，是為客戶(hu)提供無縫的全渠道客戶(hu)體驗(yan)，快速(su)響應客戶(hu)需(xu)求，建立互(hu)相信任的個(ge)性化(hua)(hua)關(guan)系。

接下(xia)來的“3+4”就是運營模式。

“3個契機”，首先(xian)是改進(jin)和(he)優化(hua)(hua)核(he)心業務，這也是數(shu)字(zi)化(hua)(hua)的(de)第一階(jie)段目(mu)標。這要(yao)從清晰(xi)的(de)戰略規劃開始，并由高(gao)水(shui)平(ping)系統(tong)和(he)流程支持，表現不好的(de)領域可(ke)能需要(yao)選擇放棄，因為(wei)學會放棄對拓展新增(zeng)長(chang)機遇(yu)至關重要(yao)。隨后，為(wei)了(le)探索新數(shu)字(zi)化(hua)(hua)商業模式(shi)，全自(zi)動無(wu)負(fu)壓供水(shui)系統(tong)企業還需要(yao)進(jin)行數(shu)字(zi)產(chan)品/服務的(de)創新，打造數(shu)字(zi)平(ping)臺。

“4個落地領域(yu)”，一是(shi)(shi)完善企(qi)業(ye)信(xin)息(xi)化(hua)建設。需要注意的(de)是(shi)(shi)，很多(duo)企(qi)業(ye)低(di)估了(le)信(xin)息(xi)化(hua)的(de)難(nan)度，或者只關注投資新技術，忽略了(le)配套的(de)組織結構(gou)和員工工作方式的(de)變(bian)革，導致效益遠低(di)于(yu)預期。

二(er)是提(ti)高現有(you)業務(wu)流(liu)程的數字(zi)化，使用數字(zi)化技術提(ti)升(sheng)核(he)心運營能力，提(ti)高現有(you)流(liu)程適(shi)應變化的能力。

三是提高(gao)客戶界(jie)面的數字化，數字化界(jie)面能夠給(gei)企業(ye)更有效的窗口，同客戶進行(xing)信息(xi)和業(ye)務互(hu)動，幫助企業(ye)掌握客戶需(xu)求并整合信息(xi)，打造更好的客戶體(ti)驗。

四是提(ti)高整個(ge)價(jia)值(zhi)鏈的(de)數字化，提(ti)升企業的(de)靈活性、協調性，并(bing)有效(xiao)應(ying)對(dui)突發事件。比如加快云端(duan)商業化部(bu)署(shu)，幫助上下(xia)游企業向云端(duan)遷移，使整個(ge)價(jia)值(zhi)鏈能(neng)快速響應(ying)客戶和(he)市場需求。

所(suo)以，當全自動無負壓供水系(xi)統(tong)企業(ye)開啟數字化(hua)轉型前(qian)，需要問自己幾個問題：

第一(yi)， 你的基礎網(wang)絡(luo)和數據是不是打通了？

第二，你是(shi)希望做一(yi)個簡(jian)單(dan)(dan)的(de)(de)數(shu)(shu)(shu)字(zi)化(hua)升級(ji)，還是(shi)真正的(de)(de)數(shu)(shu)(shu)字(zi)化(hua)轉(zhuan)型(xing)？數(shu)(shu)(shu)字(zi)化(hua)升級(ji)可能(neng)是(shi)打(da)造一(yi)個流(liu)水(shui)線(xian)(xian)、一(yi)個APP，把線(xian)(xian)下店(dian)變成(cheng)線(xian)(xian)上店(dian)；但數(shu)(shu)(shu)字(zi)化(hua)轉(zhuan)型(xing)不是(shi)簡(jian)單(dan)(dan)的(de)(de)技術概念，而是(shi)一(yi)個戰略(lve)性的(de)(de)重構，目標是(shi)為客(ke)戶創造更多的(de)(de)價(jia)值。

第三，你愿不愿意分享你的價值？無論是(shi)在組(zu)織內(nei)部(bu)，還是(shi)價值鏈上(shang)的合作伙伴，這最終可能會(hui)產生新的數(shu)字化產品、服務或平(ping)臺。

3、思考轉型框架

當數(shu)字化的知識(shi)和信息(xi)成為重要(yao)(yao)(yao)的生產(chan)(chan)要(yao)(yao)(yao)素，從(cong)產(chan)(chan)品、業(ye)務、流(liu)程，到(dao)客戶與員工管理，一切(qie)都(dou)在數(shu)字化。因此，協同合作、共享、企業(ye)文化、組織變革都(dou)變得(de)非常之重要(yao)(yao)(yao)，需要(yao)(yao)(yao)企業(ye)領導者(zhe)重新思考這(zhe)樣幾個(ge)問(wen)題：

一是(shi)重新構想業(ye)務：企業(ye)領(ling)導者需(xu)要坐下來(lai)反思自(zi)己的(de)業(ye)務核(he)心要素，商業(ye)模式和運營模式。

 二是重新評估價值鏈：不要(yao)只梳理(li)過去做了(le)什么(me)，要(yao)看新技術(shu)和整個行業的(de)發展全局，按照“2+3+4模型”，看看價值鏈上(shang)哪(na)些(xie)地(di)方有新的(de)契機。

三是重新(xin)與客戶建立聯系：收(shou)集整個消費者決策和購買路徑的(de)有關(guan)信息，思(si)(si)考(kao)(kao)你(ni)和客戶的(de)關(guan)系，思(si)(si)考(kao)(kao)他需要(yao)什么樣的(de)價(jia)值，如(ru)何為他創(chuang)造價(jia)值。

四(si)是(shi)(shi)重建組(zu)(zu)織：大型(xing)企(qi)業的(de)(de)數字化轉型(xing)是(shi)(shi)一項艱(jian)巨(ju)的(de)(de)任務(wu)，需要整個(ge)的(de)(de)組(zu)(zu)織架構的(de)(de)變(bian)化，加強數字化領導力、建立數字化團隊是(shi)(shi)必要條件(jian)。有的(de)(de)企(qi)業已經(jing)做(zuo)了(le)很多努力，比如(ru)設立首席數字官(guan)、首席轉型(xing)官(guan)，組(zu)(zu)建創新團隊或者創新實驗室等。

4、開(kai)啟數字化轉型

那(nei)么(me)，全自動(dong)無負壓供水系統數字化轉型從何(he)處開始？

對于(yu)大多數企(qi)業來(lai)說，可(ke)以通過局(ju)部探索，比如從成立(li)內部實驗性的新團隊(dui)，實行(xing)賽馬(ma)機(ji)制開(kai)始(shi)；也可(ke)以從開(kai)啟一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)新的業務(wu)單元開(kai)始(shi)。這(zhe)需要從價(jia)值(zhi)潛力和可(ke)行(xing)性兩個(ge)(ge)維度上(shang)衡量，比如對于(yu)中(zhong)小企(qi)業來(lai)說，不建議(yi)開(kai)啟價(jia)值(zhi)潛力很(hen)高但可(ke)行(xing)性低的項(xiang)目；而一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)容易(yi)上(shang)手的小項(xiang)目，可(ke)能達到(dao)立(li)竿見(jian)影的收效。如果企(qi)業還(huan)沒有認知(zhi)上(shang)達到(dao)統一(yi)(yi)(yi)，這(zhe)種“快速勝利”會起(qi)一(yi)(yi)(yi)定的積極作用。

而有一(yi)(yi)定歷史的(de)企業很可能(neng)(neng)需要(yao)全(quan)面(mian)轉型，那必須(xu)是(shi)(shi)一(yi)(yi)個(ge)“一(yi)(yi)把手(shou)工程(cheng)”，因為數字化轉型的(de)過程(cheng)中，從技(ji)術、市場(chang)營銷到運營和(he)創新各個(ge)模(mo)塊(kuai)都非常重要(yao)。而且一(yi)(yi)方面(mian)保(bao)持(chi)現有業務的(de)運營能(neng)(neng)力，同時又要(yao)探索新的(de)機遇，在業務、組(zu)織架構上都會面(mian)臨許多(duo)障礙和(he)瓶頸，這(zhe)就(jiu)考驗企業領導者是(shi)(shi)不是(shi)(shi)真正有決心，因為你會面(mian)對很多(duo)艱(jian)難的(de)選(xuan)擇。我的(de)忠告是(shi)(shi)，首先(xian)，要(yao)確保(bao)企業業務現狀健康發展(zhan)，這(zhe)是(shi)(shi)最(zui)重要(yao)的(de)經濟基(ji)礎。第二，賦能(neng)(neng)員(yuan)工，組(zu)織好(hao)團隊(dui)，給予他(ta)們(men)一(yi)(yi)定的(de)權(quan)限(xian)，讓(rang)他(ta)們(men)放開手(shou)腳。

第(di)三，識(shi)別并且放棄所謂的(de)“標志性實踐”，在數字(zi)化變革(ge)過(guo)程中，過(guo)時的(de)經驗可能毫無意義甚至適得其反(fan)。為了讓組織更(geng)靈活、更(geng)具創新力(li)，企業需要從舊的(de)文(wen)化轉(zhuan)變到新的(de)文(wen)化，即使(shi)這可能會短暫降低效率。

轉型(xing)并(bing)非易(yi)事，變革過程中難(nan)(nan)免會遇(yu)到困難(nan)(nan)。但即使再難(nan)(nan)，也(ye)值得(de)為(wei)之傾盡全(quan)力，因為(wei)只有(you)這樣企業才能擁有(you)未(wei)來。